Qualité de vie, bien-être au travail et compétitivité : instaurer la qualité de vie au travail

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1,5 salariés sur 10 considèrent que l'entreprise s'implique pour améliorer la qualité de vie au travail (2,7 pour les cadres et 0,8 pour les ouvriers) soit 8,5 salariés sur 10 ne perçoivent pas d'implication de leur entreprise.

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Instaurer la qualité de vie au travail

Les résultats du "baromètre des salariés - La santé et le bien être au travail" (BVA pour BPI Group) * publié en février 2019 sont assez déroutants.

1,5 salariés sur 10 considèrent que l'entreprise s'implique pour améliorer la qualité de vie au travail (2,7 pour les cadres et 0,8 pour les ouvriers) soit 8,5 salariés sur 10 ne perçoivent pas d'implication de leur entreprise pour l'amélioration de leur qualité de vie au travail.

Alors que de nouveaux modèles d'organisations managériales, alliant qualité de vie (ou bien-être au travail) et performance ont fait leur preuve ces dernières années (Michelin, Gore, Harley-Davidson, Favi...), les anciennes logiques managériales d'inspiration militaire perdurent. Il est curieux d'initier des transformations numériques majeures sans initier d'innovation managériale dans l’entreprise. D'un côté on s'adapte aux nouveaux paradigmes et de l'autre on y résiste. Afin d'aborder les nouveaux enjeux de l'économie, il est nécessaire de concevoir la transformation de façon plus globale (systémique). Pour cela, commençons par changer ce qui fait "souffrance" en entreprise, c'est à dire, en assouplissant les rigidités relationnelles et organisationnelles accumulées pendant des décennies. Je vous indiquerai quelques pistes par la suite.

En 2016, une étude menée par Terra Nova et l’Aract Ile-de-France ont démontré que la qualité de vie au travail et compétitivité sont étroitement liées. Ce constat résulte de la synthèse de travaux scientifiques, de témoignages de dizaines d’entreprises françaises et de l’analyse des « nouvelles » formes d’organisation du travail.

En dehors de l’amélioration de la compétitivité, une bonne qualité de vie au travail a des effets bénéfiques multiples pour l'entreprise :

  • Elle est un levier d'engagement pour les salariés avec : moins d'absentéisme, moins de stress et moins de départs conflictuels.
  • Les salariés délivrent un travail plus qualitatif et sont capables de fournir plus d'effort. Il en résulte plus de satisfaction et de joie au travail.
  • La qualité de vie et la performance s'alimentent mutuellement. L'un ne devrait pas aller sans l'autre.
  • Prendre en compte le bien être au travail, c'est susciter l'engagement en accordant un intérêt à la personne et aux équipes. Les entreprises qui se préoccupent des besoins psychologiques fondamentaux des salariés (sens, reconnaissance, compétence, autonomie, affiliation sociale...) s'assurent la performance économique et sociale.
  • Elle assure à la marque employeur une image de bien-être et de compétitivité. C'est donc une entreprise de bonne réputation et séduisante pour les candidats.

Comment initier et favoriser la qualité de vie au travail ?

Tout d'abord, instaurer un climat de confiance, une dynamique de changement en instituant des lieux et des temps de parole professionnelle et d'échange d'expérience. Par exemple, en mettant en place des actions ponctuelles et récurrentes comme des séances collaboratives de co-développement ou en instaurant un réseau apprenant (dispositif non hiérarchique d'échange et de liberté de parole). Il est aussi possible de mettre une dose de fonctionnement holacratique (autorégulation autour d'une pratique fonctionnelle en "test and learn", proche de la méthode agile). Enfin, favoriser le corporate hacking ou le job crafting afin de faire émerger de nouvelles façon de mieux travailler, seul ou en équipe.

Si la survie court terme de l'entreprise est en jeu; initier un processus de transformation organisationnelle ayant pour objectif de développer le dialogue professionnel, les échanges, l'intelligence collective et l'autonomie afin de déboucher sur une réorganisation radicale et pérenne comme pour l'usine Favi. Une telle réorganisation suit un processus d'innovation rigoureux, de conception participative, tel que le design thinking ou le co-design.

L'important dans le processus d'innovation managériale est de faire confiance (autocontrôle), de mobiliser la responsabilité de chacun sur l'atteinte des objectifs assignés et la nécessité de compétitivité. En accordant un intérêt sincère aux personnes, en prenant en compte les besoins psychologiques fondamentaux des salariés (sens, reconnaissance, compétence, autonomie, affiliation sociale...), l'entreprise s’assure la performance économique et sociale.

Marc Bergère, coach en psychologie positive

Sources

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